BIENVENIDOS AL CURSO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGIA
UNIDAD I LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:
Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
INTEGRA: La administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información.
ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas.
Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia.
El reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la organización.
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer cuando no esta funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente.
Las 3 actividades para evaluar las estrategias son:
Las 3 actividades para evaluar las estrategias son:
Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes
Medición de desempeño
Aplicación de acciones correctivas
Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentan actividades en 3 niveles de la jerarquía de una organización:
- EL CORPORATIVO
- EL DE UNIDADES ESTRATEGICA O DIVISIONES
- EL DE LAS FUNCIONES.
Integrar la intuición y el análisis: La intuición basada en las experiencias, los juicios, las sensaciones del pasado resulta esencial para tomar decisiones estratégicas acertadas.
El razonamiento analítico y el intuitivo se complementan.
Adaptarse al cambio: El proceso e administración estratégica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos para poder hacer cambios oportunos cundo se necesiten.
El razonamiento analítico y el intuitivo se complementan.
Adaptarse al cambio: El proceso e administración estratégica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos para poder hacer cambios oportunos cundo se necesiten.
MODELO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
TÉRMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:
Estrategas: Son las personas responsables del éxito o fracaso de una organización.
La declaración de la misión: Es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión responde de las operaciones e la empresa, señala el alcance en términos de productos y mercados. La declaración de la misión, fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización.
Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar a la organización en el futuro. Un postulado básico de la administración estratégica es que la empresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el éxito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la recopilación y asimilación de la información externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria.
Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio, es una actividad vital ende la administración estratégica. Las fuerzas y debilidades se establecen en relación con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras:
El cálculo de razones, la medición del desempeño, realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta.
Los objetivos a largo plazo: Son los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización por que establecen un curso, ayudan a la evolución, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.
Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en términos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulación de la estrategia.
Las políticas: Son el medio que se utilizará para alcanzar los objetivos anuales.
Las políticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.
La declaración de la misión: Es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión responde de las operaciones e la empresa, señala el alcance en términos de productos y mercados. La declaración de la misión, fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización.
Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar a la organización en el futuro. Un postulado básico de la administración estratégica es que la empresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el éxito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la recopilación y asimilación de la información externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria.
Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio, es una actividad vital ende la administración estratégica. Las fuerzas y debilidades se establecen en relación con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras:
El cálculo de razones, la medición del desempeño, realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta.
Los objetivos a largo plazo: Son los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización por que establecen un curso, ayudan a la evolución, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.
Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en términos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulación de la estrategia.
Las políticas: Son el medio que se utilizará para alcanzar los objetivos anuales.
Las políticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.
Bibliografía
Fred r. Davis Administración Estratégica editorial Pearson
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION
ESTRATEGICA :
La contribución
más importante de la administración estratégica esta en el proceso
La meta del proceso
es que los gerentes comprendan y se comprometan con él.
Beneficios:
1.LA COMPRENSIÓN es
el beneficio más importante de la administración estratégica, seguido del
2. EL COMPROMISO. FACULTA, es decir, cede al personal el poder de decidir.
Beneficios financieros: más
rentable
Beneficios no financieros:
Incremento en la productividad de los empleados, menor oposición al cambio, se
previenen problemas, impone orden y disciplina en la empresa
Beneficios de la
administración estratégica según Greenley:
· Permite detectar oportunidades, clasificarlas
por prioridad y explotarlas
· Ofrece una visión objetiva de los problemas
administrativos
· Representa un marco para coordinar y
controlar mejores las actividades
· Reduce las consecuencias ante los cambios
adversos
· Permite mejor asignación de recursos
· Permite tomar decisiones importantes que
respaldan los objetivos establecidos
· Disminuye la cantidad de tiempo y recurso que
se dedican a corregir decisiones equivocadas
· Constituye un marco para la comunicación
interna
· Contribuye a incorporar la conducta de los
individuos al esfuerzo total
· Ofrece una base para delimitar las
responsabilidades individuales
· Fomenta el razonamiento
· Ofrece un enfoque cooperativo
· Propicia una actitud positiva ante los
cambios
· Brinda disciplina y formalidad a la
administración del negocio
ETICA EMPRESARIAL Y
ADMINISTACIÓN EDL NEGOCIO
La ética empresarial son
los principios de conducta de las organizaciones que sirven de guía, para su
toma de decisiones y comportamiento.
CÓDIGO DE CONDUCTA
BELLSOUTH
*Cuenta con nosotros
*Nuestros clientes pueden
contar con nosotros
*Nuestros propietarios
pueden contar con nosotros
*Nuestros vendedores y
proveedores pueden contar con nosotros
*Nuestras familias pueden
contar con nosotros
*Nuestras comunidades
pueden contar con nosotros
*Nosotros podemos contar
unos con otros
COMPARACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Y LA MILITAR :
El empresarial: Tiene un
legado militar, términos como: objetivos, misión, fuerza, debilidades se
aplicaban primero en términos militares. La estrategia empresarial es como una
estrategia militar y los estrategas militares aprenden de los estrategas
empresariales de hoy. El éxito en los negocios o milicias es producto de una atención
permanente, dirigida a las a condiciones cambiantes del interior y el exterior.
El elemento sorpresa brinda
grandes ventajas competitivas en la estrategia militar y en la empresarial. Los
sistemas de información proporcionan datos sobre estrategias y recursos de
competidores o contendientes.
CONCLUSION:
Toda empresa tiene una
estrategia aunque sea informal.
Todas las organizaciones
siguen un curso, aunque algunas lo desconocen.
Es necesario que las
organizaciones usen los conceptos y las técnicas de administración
estratégicas.
El proceso de
Administración estratégica faculta a los gerentes y empleados con el poder de
decidir.
Las organizaciones deben
asumir una posición activa.
Representa un enfoque
lógico, sistemático y objetivo que determina el rumbo de una empresa.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
¿Qué es la Planeación Estratégica ?
“Es un compromiso, por parte de la dirección, de estudiar al porvenir que se
tienen los mercados para determinar que productos o servicios deberían
promoverse en forma agresiva, cuáles conservarse y cuáles abandonarse, y de
establecer prioridades en la dirección del desarrollo de nuevos productos.
Además específica que la mercadotecnia estratégica, tiene una función económica
importante en una economía de mercado, no solamente por el hecho de que asegura
el eficiente encuentro entre oferta y demanda, sino también porque conecta un
círculo virtuoso de desarrollo económico” (J. Lambin. 1995, 16-17).
Es importante que hagamos referencia a un concepto que partir de 1980 algunos
autores hacen referencia a la “Administración estratégica”, como un enfoque más
actualizado a la globalización del mercado. A continuación describo la
definición que expone Stephen P. Robbins:
“Es un proceso de nueve pasos que involucra la planeación estratégica,
implantación y evaluación. Mientras que la planeación estratégica abarca los
primeros siete pasos a través de la formulación de las estrategias a nivel
corporativo, de negocios y funcional hasta las mejores estrategias pueden
torcerse si la administración falta, ya sea al implantarlas debidamente o al
evaluar sus resultados”.
Proceso de Administración
Estratégica.
-Identificación
de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización.
-Análisis del ambiente.
-Identificación de oportunidades.
-Análisis de los recursos de la
organización.
-Identificación de fortalezas y
debilidades.
-Revalorización de la misión y
Objetivos de la organización.
-Formulación de las estrategias.
-Implantación de estrategias.
-Evaluación de resultados.
Características
de la
Planeación.
· La planeación incluye la identificación personal y/o organizacional. Un plan
es un esquema para la acción y para que sea completo debe incluir el curso de acción
futuro que emprenderá el planeador.
· La planeación se relaciona con las condiciones relativas de incertidumbre y
certidumbre.
· La probabilidad de que cada evento suceda o la certidumbre es preponderante
para ciertas condiciones, para las cuales sea crea la planeación.
· En contraste con otras condiciones representa la condición de incertidumbre
relativa o la posibilidad de que no suceda tal evento.
· La planeación es intelectual por naturaleza.
El planeador visualiza su esquema de actividades propuesto, trata con
intangibles y temple con sus experiencias y conocimientos, sus esfuerzos de
planeación.
La planeación implica el futuro.
Por medio de la planeación los mecadólogos tratan de ver hacia delante,
anticipan las eventualidades, se preparan para contingencias, trazan las
actividades y proporcionan una secuencia ordenada para el logro de objetivos.
· La planeación es continua y cubre a toda la empresa.
· La planeación es continua; es una actividad sin fin de un gerente.
· Existen variables que deben evaluarse periódicamente.
· Todos los planes son tentativos y están sujetos a revisión y enmienda a
medida que se conocen nuevos hechos y se revaluan las variables.
La gran mayoría de los mercadólogos se han dado cuenta de que es mejor formular
ideas definitivas de los que van a hacer antes de iniciar a hacerlo.
Al analizar esas ideas vemos que un mercadólogo no puede demorar su planeación
indefinitivamente, se requiere que fije compromisos para el futuro mediado e
inmediato. También vamos que el pensamiento reflexivo, la recopilación y el
análisis de los hechos suficientes, la reconsideración de los cursos de acción
no pueden hacerse apresuradamente, cuando el tiempo vale oro.
La imperiosa necesidad de una acción inmediata no debe evitar la planeación. Se
pueden hacer planes tentativos o provisionales y mantenerlos en “stand by” y
ejecutarlos cuando sea necesario.
Cuando un mercadólogo señala enfáticamente que la acción se debe iniciar de
inmediato hasta el grado de que anteceda a la planeación, la situación
generalmente se confunde con la de cumplir.
La mayoría de los mercadólogos creemos que debemos pensar más y generalmente
nos equivocamos porque lo que debemos hacer es pensar “Mejor” y por ende no
originamos los planes necesarios.
La planeación estratégica, también observa las posibles alternativas de los
cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se
convierten en la base para tomar decisiones presentes.
Lambin, dice:
“la función del Marketing estratégico es pues, orientar la empresa hacia las
oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, adaptadas a sus
recursos y a su saber-hacer y que ofrecen un potencial atrayente de crecimiento
y de rentabilidad”.
Esta función de reflexión y de planificación estratégica es muy diferente de la
del Marketing operacional e implica otros tipos de habilidades en los
individuos que ejercen estas funciones.
La P.E., es única, ya que éste se determina con base en la naturaleza del
producto, el tipo de empresa y la rama industrial a la cual pertenece la
empresa en cuestión.
Cuando hablamos de P.E., estamos hablando de una situación en constante cambio
y no sólo de algo estático debido a que la empresa debe adaptarse
constantemente al medio en la cual se desenvuelve.
Un sistema de P.E., formal une tres tipos de planes fundamentales, que son:
· Planes estratégicos.
· Programas a mediano plazo.
· Presupuestos a corto plazo y planes operativos.
Por otra parte J. Weswood, expone:
La planeación a largo plazo estima las tendencias futuras económicas y
comerciales con varios años de anticipación. Permite a una compañía determinar
estrategias que mantengan el crecimiento y logren los objetivos corporativos a
largo plazo. Es de especial importancia en campos tales como los productos aerospaciales
y farmacéuticos, donde las épocas de desarrollo para nuevos productos pueden
tomar de cinco a diez años. La planeación en estos casos puede llegar a cubrir
períodos de 10 o 20 años. Pero casi ninguna compañía gasta todo ese tiempo
desarrollando un producto, sino que planifica para un plazo que no exceda los
cinco o siete años...”
“La planeación a mediano plazo es más práctica y normalmente cubre un periodo
de dos a cinco años (tres años es lo más común). Este es un ejercicio más
práctico porque los planificadores están cerca y en el momento presente. Se
necesitan menos hipótesis y el plan probablemente refleja lo que está
sucediendo. El plan estratégico a mediano plazo refleja las estrategias
desarrolladas en el plan a largo plazo, pero incluye las decisiones más
importantes necesarias para el corto plazo. Estas decisiones incluyen cosas
tales como la introducción de nuevos productos requerimientos de inversión de
capital y la disponibilidad y utilización de personal y recursos...”
“La planeación a corto plazo (y el presupuesto) normalmente cubre un período de
un año y presenta el plan de mercadotecnia o corporativo de la compañía con sus
presupuestos correspondientes. Este es un plan que cubre el futuro inmediato y
detalles que la compañía pretende hacer en un período de doce meses (ligados al
año fiscal de la compañía). Los planes a corto plazo se presentan con más
detalles que cualquier otro plan. También se pueden revisar dentro del año en
caso necesario...”
ANALISIS FODA:
Es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos
internos o externos de programas y proyectos.
El FODA se representa a través de una matriz
de doble entrado, llamado matriz FODA, en la que el nivel
horizontal se analiza los factores positivos y los negativos.
En la lectura vertical se analizan los
factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los
factores externos, considerados no controlables.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos
internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual
clase.
Las Oportunidades son aquellas situaciones
externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas
pueden ser aprovechadas.
Las Debilidades son problemas internos, que
una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben
eliminarse.
Las Amenazas son situaciones negativas,
externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que
llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder
sortearla.
En síntesis:
- las
fortalezas deben utilizarse
- las
oportunidades deben aprovecharse
- las
debilidades deben eliminarse y
- las amenazas deben sortearse
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/foda.htm
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
La matriz del perfil competitivo (MPC)
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Tabla 19. Matriz del perfil competitivo
Compañía Muestra
|
Competidor 1
|
Competidor 2
| |||||
Factores críticos para el éxito
|
Peso
|
Calificación
|
Peso Ponderado
|
Calificación
|
Peso Ponderado
|
Calificación
|
Peso Ponderado
|
Participación en el mercado
|
0.20
|
3
|
0.6
|
2
|
0.4
|
2
|
0.4
|
Competitividad de precios
|
0.02
|
1
|
0.2
|
4
|
0.8
|
1
|
0.2
|
Posición financiera
|
0.40
|
2
|
0.8
|
1
|
0.4
|
4
|
1.6
|
Calidad del producto
|
0.10
|
4
|
0.4
|
3
|
0.3
|
3
|
0.3
|
Lealtad del cliente
|
0.10
|
3
|
0.3
|
3
|
0.3
|
3
|
0.3
|
Total
|
1.00
|
2.3
|
2.2
|
2.8
| |||
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor
(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se
incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.
| |||||||
Estrategia Genérica de Porter
Modelo de estrategias genéricas de Porter
Michel Porter, profesor de administración en Harvard University, aconseja a las empresas evaluar dos factores (amplitud del mercado meta y ventaja diferencial) y luego seleccionar una estrategia adecuada. Este modelo recomienda tres opciones que es preciso tener presentes:
- Liderazgo en costos globales. Una compañía o una UEN generalmente grande, trata de satisfacer un amplio mercado elaborando un producto estándar a bajo costo y luego vendiéndolo más barato que la competencia.
- Diferenciación. Una organización crea un producto diferente, quizá hasta original, mediante su calidad inigualable, su diseño innovador o alguna otra característica y, en razón de ello, puede imponer un precio más alto que el promedio. Esta estrategia puede servir para penetrar en un mercado amplio o reducido.
- Concentración en un segmento. Una empresa o una UEN se centra en una parte del mercado y trata de satisfacerlo con un producto muy barato o totalmente diferente. Por lo regular, el mercado meta se distingue por algún factor como la geografía o necesidades especiales. Por ejemplo, una pequeña compañía en la industria de autopartes podría seleccionar como mercado meta los dueños de automóviles descontinuados.
Porter subraya que la rentabilidad se basa en contar con una estrategia clara y bien definida. Las empresas o unidades estratégicas de negocios que terminan en la “mitad” sin liderazgo de costos, concentración en un segmento o diferenciación, dificilmente tendrán un desempeño financiero satisfactorio. Las estrategias propias del modelo de Porter se muestran el la siguiente figura.
 |
A diferencia de otros modelos, el de Porter no centra el éxito financiero en la participación de mercado, por el contrario, mediante una estrategia de concentración en un segmento o diferenciación, una empresa puede tener éxito si logra satisfacer muy bien una parte del mercado total. Si bien su participación en el mercado total es pequeña, obtiene una posición hegemónica en ese segmento.
* Stanton, William; Michael, Etzel, et al (1995). Fundamentos de Marketing. Décima edición. Ed. McGraw Hill. Capítulo 3 p 94 y 95.
Tipos de estrategia
5.3. TIPOS DE ESTRATEGIA
Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones estratégicas se definen e ilustran de la siguiente manera.
Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes como sigue a continuación:
1. INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto.2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal.3. DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica, diversificación de conglomerado y diversificación horizontal.4. OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación.
5.3.1. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO DEFINIDAS E ILUSTRADAS
ESTRATEGIA
|
DEFINICIÓN
|
EJEMPLO(Algunos hipotéticos)
|
INTEGRATIVAS: Integración hacia adelante
| Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas. | General motors compra sus distribuidores de autos; Walt –Mart adquiere una flota de camiones. |
| Integración hacia atrás | Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores. | Mac Donald’s compra un rancho de ganado; Holiday Inn. Adquiere una fabrica de muebles. |
| Integración horizontal | Buscar la propiedad o mayor control de los competidores. | Compra de la Gettypor la Texaco; compra de bancos pequeños por parte de bancos grandes |
| INTENSIVAS: Penetración en el mercado | Buscar mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo. | El lanzamiento de Wendy de una campaña masiva de publicidad con base en el lema: ¿Dónde esta la carne? |
| Desarrollo de mercado | Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas. | El propietario de un restaurante que construye uno idéntico en un pueblo cercano. |
| Desarrollo de producto | Buscar mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual. | Apple Computer Company introduce en macintosh |
| DIVERSIFICADAS:Diversificación concéntrica | Añadir nuevos productos pero relacionados | El banco Waschovia compra una compañía de seguros. |
| Diversificación de conglomerados | Añadir nuevos productos no relacionados. | Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos. |
| Diversificación horizontal | Añadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales. | Sheraton Inns.Comienza a vender gasolina. |
| OTRAS: Asociaciones | Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial. | Empresas que trabajan juntas en el proyecto del oleoducto de Alaska. |
| Reducción | Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y de activos para disminuir declinación en ventas. | Braniff Airlines anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de los Estados Unidos. |
| Desposeimiento | Venta de una división o parte de una organización. | Holiday Inn vende Delta steamship lines por $96.000.000 |
| Liquidación | Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible. | Liquidación de De Lorean Motor Company en 1984. |
| Combinación | Una organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente. | K-Mart compra Pay less drug Stores en 1985 y Waldenbooks en 1984. |
